網(wǎng)上有很多關(guān)于pos機團隊口號,To B 產(chǎn)品團隊如何實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的知識，也有很多人為大家解答關(guān)于pos機團隊口號的問題，今天pos機之家(m.dsth100338.com)為大家整理了關(guān)于這方面的知識，讓我們一起來看下吧!
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1、pos機團隊口號
pos機團隊口號
ToB產(chǎn)品團隊想要達到可持續(xù)發(fā)展，首先要確保產(chǎn)品能朝著正確的規(guī)劃方向發(fā)展，同時也需要團隊共同的配合，建立合理的工作流程，樹立起團隊的方法論體系。
最近在人人都是產(chǎn)品經(jīng)理看到一篇文章《2B產(chǎn)品的隱藏陷阱：銷售驅(qū)動》，文章受到許多同行的熱議，大家都表現(xiàn)出強烈的感同身受，于是我想要借著這篇文章作為引子，探討一下 to B 產(chǎn)品團隊要怎么可持續(xù)發(fā)展？
在此就不再贅述為何導致的銷售驅(qū)動，我想直接從以下幾個方面討論一下如何幫助團隊避免銷售驅(qū)動。
一、清晰的產(chǎn)品范圍導致銷售驅(qū)動的最致命的原因并非銷售擁有太多話語權(quán)，而是團隊沒有一個清晰、具體的產(chǎn)品范圍。
在工作中經(jīng)常發(fā)生的事：客戶提出需求時，團隊成員（包括銷售也包括產(chǎn)品）無法準確辨別客戶需求是否偏離了產(chǎn)品范圍，才出現(xiàn)各種被認為是“市場通用“的客戶需求擠爆了開發(fā)計劃。
產(chǎn)品范圍包括「需求范圍」和「功能范圍」?！腹δ芊秶雇ǔ５漠a(chǎn)出為 PRD 文檔，目的是對最終產(chǎn)品中包含的具體功能和特征的描述。通常團隊成員對于「功能范圍」極為重視，但對「需求范圍」的定義往往流于表面，正因如此導致了「功能范圍」經(jīng)常變化，“計劃趕不上變化”。
指揮官意圖「指揮官意圖」是由美國陸軍在20世紀80年代提出的概念，原因是在戰(zhàn)場上常常會碰上意想不到的事情——天氣變化、關(guān)鍵資源被毀和敵方突出奇兵，導致計劃本身在戰(zhàn)場上全然排不上用場。
「指揮官意圖」是位于每道命令最前面的一種直白陳述，能清晰的說明計劃目標，明確指出該任務所期望達成的最終結(jié)果?！钢笓]官意圖」可以在各個層面指揮士兵的行動，無需上級長官下達每項行動的詳細命令，只要知道了預期目標，大家就可以伺機行事，想方設(shè)法達成目標。
——《讓創(chuàng)意更有黏性》
如同戰(zhàn)場，做產(chǎn)品同樣依靠的是團隊中每位成員（產(chǎn)品、交互、UI、開發(fā)、市場、銷售）在自己所擅長的專業(yè)上做出其最優(yōu)決策所匯聚成的結(jié)果。當面對外界的噪聲（客戶的抱怨、行業(yè)趨勢報告等）時，團隊成員應該如何決策，當然不能任由個人的心情而定。
「需求范圍」如同戰(zhàn)場中的“指揮官意圖”，目的是闡明產(chǎn)品的核心——產(chǎn)品滿足了哪方面的業(yè)務需求？幫助企業(yè)實現(xiàn)什么價值？產(chǎn)品自身要達成怎樣的核心競爭力？
范圍要具體就拿目前在 CRM 產(chǎn)品中的某熱門口號為例——“全渠道客戶體驗”。
僅「全渠道」的范圍就存在著不同的解釋：
在產(chǎn)品的眼里，「全渠道」是所有的互聯(lián)網(wǎng)主流渠道；在開發(fā)的眼里，「全渠道」是提供了開放接口的那些渠道，于是像淘寶、京東這些開放接口并不能輕易獲取的渠道就只能擱置了；在銷售眼里，「全渠道」是客戶認為的全渠道，于是不僅僅是互聯(lián)網(wǎng)渠道、經(jīng)銷商、零售門店、導購都是渠道。因此，若不將產(chǎn)品范圍具體化，團隊的工作就無法完全協(xié)調(diào)。二、產(chǎn)品初期，由產(chǎn)品團隊做“銷售”先把產(chǎn)品和服務做好讓自己能幫助客戶成功，接著把銷售做好讓自己獲得更多客戶，再引入更多人一起做產(chǎn)品做服務做銷售形成一個小生態(tài)，最后才有資格談“增值業(yè)務”。
—— 有贊白鴉：SaaS業(yè)務的價值評估
如同所有產(chǎn)品在各生命周期中應依循的策略，to B 產(chǎn)品的初期階段重點在不斷增加功能、做MVP、快速驗證、快速迭代，以求滿足所有核心場景需求，此時過早的引入專業(yè)的銷售團隊未必有利于產(chǎn)品規(guī)劃，畢竟在產(chǎn)品還未成熟之前又有誰能比產(chǎn)品團隊更了解產(chǎn)品呢？
產(chǎn)品開發(fā)過程中，產(chǎn)品團隊容易沉溺于復雜花哨的功能無法自拔，而忘了做產(chǎn)品的初衷是給客戶帶來怎樣的價值。產(chǎn)品初期階段，由產(chǎn)品團隊親自做銷售和客戶支持有幾點好處：
通過客戶調(diào)研驗證產(chǎn)品可行性；找到第一批關(guān)鍵客戶，共同探索產(chǎn)品解決方案；以客戶的視角審視產(chǎn)品價值。通過客戶調(diào)研驗證產(chǎn)品可行性產(chǎn)品驗證除了要驗證產(chǎn)品方向是否契合市場需求，還需要驗證產(chǎn)品的整體規(guī)劃與客戶需求的緊急程度是否相契合。
比如，提高客戶忠誠度是客戶關(guān)系管理不變的目標，但多數(shù)企業(yè)仍處于極力獲取新客戶的階段。又比如，用戶體驗上考慮如何減少用戶操作路徑自然沒錯，但企業(yè)對用戶操作出現(xiàn)錯誤導致重大事故更加零容忍。
盡早讓產(chǎn)品團隊接觸客戶，驗證產(chǎn)品可行性，幫助團隊合理分配資源以及產(chǎn)品規(guī)劃。
找到第一批關(guān)鍵客戶，共同探索產(chǎn)品解決方案在確保產(chǎn)品已通過市場的驗證并確實與市場需求相契合的大前提下，接下來應該由產(chǎn)品團隊來尋找“能與產(chǎn)品一同探索解決方案的關(guān)鍵客戶”。產(chǎn)品團隊需明確產(chǎn)品的目標客戶是誰？所處行業(yè)、企業(yè)屬性、企業(yè)規(guī)模。
篩選關(guān)鍵客戶需要甄別客戶對產(chǎn)品的價值：客戶是否存在產(chǎn)品所要解決的場景需求。例如產(chǎn)品定位為B2C的客戶關(guān)系管理系統(tǒng)，卻找 B2B（或奢侈品行業(yè)的 B2C ）客戶做為第一批關(guān)鍵客戶，雖然都是客戶關(guān)系管理的業(yè)務，但業(yè)務活動的差異性卻很大（具體差別不再詳述，如有興趣可自行了解），反而造成產(chǎn)品越是增加功能來滿足客戶需求就越是偏離產(chǎn)品核心。
篩選客戶可以倒逼產(chǎn)品團隊更加明確產(chǎn)品的目標市場及定位。
以客戶的視角審視產(chǎn)品價值to B 產(chǎn)品的特點是體量大、功能雜。產(chǎn)品團隊每天思考功能用例、功能邏輯、功能實現(xiàn)等問題，到了要向客戶介紹產(chǎn)品時，也擺脫不了照著產(chǎn)品功能表平鋪直述，沒有重點，讓客戶聽的稀里糊涂不知所以。
產(chǎn)品團隊親自做銷售，迫使產(chǎn)品團隊從客戶的視角，用“場景+解決方案”的表述方式向客戶傳遞產(chǎn)品價值。迫使產(chǎn)品團隊深入了解相關(guān)的業(yè)務知識、目標客戶的公司特征以博取客戶的信任。
在同客戶介紹產(chǎn)品的過程中，必須經(jīng)得住客戶的各種質(zhì)問，包括產(chǎn)品能幫助客戶實現(xiàn)怎樣的目標、產(chǎn)品同其他競品的差別。由于 to B 產(chǎn)品的購買者與使用者往往不是同一批人，客戶或許會告訴產(chǎn)品團隊在真實的使用場景中可能遇到的阻力。
獲取一手的客戶反饋，可以幫助產(chǎn)品團隊更深入的審視產(chǎn)品價值、產(chǎn)品的優(yōu)勢、與競品的差異性以及接下來產(chǎn)品的發(fā)展方向。
三、制定需求審核制度真需求？偽需求？面對真實客戶的需求（無論是產(chǎn)品團隊獲得的一手需求或是由銷售轉(zhuǎn)述的需求），“以用戶為中心”的思想讓產(chǎn)品團隊傾向于不假思索的全盤接受，因為我們總認為客戶比我們清楚他們自己的業(yè)務需要，其實不然。
假如 to B 產(chǎn)品的客戶提出一些功能層面上非常具體的需求，我們必須就該提高警惕了，因為這些需求通常來自以下來源：
1. 來自舊系統(tǒng)功能
當舊系統(tǒng)無法滿足不斷變化的業(yè)務需求，企業(yè)或許會選擇更換新的系統(tǒng)供應商。然而企業(yè)又不愿意輕易改變原有的使用習慣，往往對新系統(tǒng)供應商提出各種具體的功能需求，意圖是將舊系統(tǒng)功能照搬到新的系統(tǒng)中。
2. 追“熱點”
拼多多引發(fā)的“拼團”熱讓各品牌都蠢蠢欲動的玩起拼團營銷。“社群營銷”的概念又刮起了新一輪的熱議，似乎成了企業(yè)市場推廣的標配。向來熱點在哪里，客戶需求就在哪里。
3. 使用痛點
這個來源比較特殊，一般來講，客戶在產(chǎn)品使用過程中遇到痛點應該是產(chǎn)品團隊打磨產(chǎn)品的好機會，怎么還需要警惕呢？其一，因為客戶通常沒有專業(yè)的產(chǎn)品思維，不能清楚闡述痛點，他們往往通過提出具體功能優(yōu)化方案替代真正的痛點。
其二，痛點產(chǎn)生的原因是什么？如前文提到的痛點來自于不習慣舊系統(tǒng)和新系統(tǒng)的差異性，還有其他諸如此類的“個體的痛點”，如若產(chǎn)品團隊盯著不放，反而會失去真正的機會。
準確判斷出真需求可以讓產(chǎn)品少走彎路，這需要團隊成員有足夠的業(yè)務知識以及敏感度，需要團隊成員由足夠的主動意識去了解真正的業(yè)務價值。
對于團隊而言，需要形成完整的需求審核分析流程及方法論，才能減少成員個體差異造成的影響，保證產(chǎn)品良性發(fā)展。
標準功能？定制項目？應對客戶需求，如果團隊沒有一套完整的需求審核流程來決定什么需求該走標準產(chǎn)品，什么流程該走定制項目，產(chǎn)品便會在不知不覺中發(fā)展成銷售驅(qū)動的研發(fā)模式。
1. 留出足夠的需求審核時間
合理的審核流程應該給需求審核工作留下足夠的時間，組建需求審核小組，驗證客戶需求是真需求或是偽需求，是否偏離標準產(chǎn)品所定義的業(yè)務范圍。如果決定走標準功能，就應該按照研發(fā)產(chǎn)品的思路去規(guī)劃，快速迭代，快速驗證。
對于團隊的組織架構(gòu)，理想的方式是區(qū)分標準產(chǎn)品團隊和項目實施團隊，將定制項目從標準產(chǎn)品團隊的工作中剝離出來，給標準產(chǎn)品足夠的時間專心在核心業(yè)務價值。
2. 做 SWOT 分析
面對每個“誘人”的真需求是否應該做為標準功能模塊，團隊應該從團隊自身的角度梳理出 SWOT （ Strengths 優(yōu)勢、Weaknesses 劣勢、 Opportunities 機會、Threats 威脅），并在此基礎(chǔ)上做出決策。
產(chǎn)品團隊是否能實現(xiàn)產(chǎn)品功能的業(yè)務閉環(huán)是其中一個考量因素。
要實現(xiàn)優(yōu)惠券功能，則必須考慮如何滿足不同企業(yè)的核銷需求，甚至線下POS系統(tǒng)的對接；除此之外，團隊可投入的時間和資源當然也在考慮的范圍內(nèi)，在有限的資源下需要給功能價值排個優(yōu)先級。
總結(jié)無論是純粹的產(chǎn)品驅(qū)動或是純粹的銷售驅(qū)動，最基本的原則都是實現(xiàn)業(yè)務閉環(huán)，但以銷售驅(qū)動做著標準產(chǎn)品卻很難保證產(chǎn)品的完整性。
要確保產(chǎn)品能朝著正確的規(guī)劃方向發(fā)展，需要團隊共同的配合包括：清晰的產(chǎn)品方向、合理的工作流程，以及樹立起團隊的方法論體系。
本文由 @圓圈圈圈圈圓 原創(chuàng)發(fā)布于人人都是產(chǎn)品經(jīng)理。未經(jīng)許可，禁止轉(zhuǎn)載
題圖來自Unsplash，基于CC0協(xié)議
以上就是關(guān)于pos機團隊口號,To B 產(chǎn)品團隊如何實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的知識，后面我們會繼續(xù)為大家整理關(guān)于pos機團隊口號的知識，希望能夠幫助到大家！
