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能扣分的pos機(jī)
禪宗的石頭平衡概念
平衡積分卡（Balanced Score Card），是在20世紀(jì)90年代由哈佛大學(xué)的兩位教授羅伯特·凱普蘭（Robert Kaplan）與大衛(wèi)·諾頓（David Norton）共同提出的一種企業(yè)績效評(píng)價(jià)體系。它主要從財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部運(yùn)營流程、學(xué)習(xí)與成長4個(gè)方面（如圖1所示）將企業(yè)的戰(zhàn)略落實(shí)為可操作、可衡量的指標(biāo)。
圖1：平衡記分卡
在銀行管理中戰(zhàn)略往往主要體現(xiàn)為各項(xiàng)業(yè)務(wù)指標(biāo)，如存款余額、貸款余額、中間業(yè)務(wù)收入、電子銀行替代率等。這種將戰(zhàn)略分解為各項(xiàng)業(yè)務(wù)指標(biāo)最大的優(yōu)點(diǎn)在于各項(xiàng)指標(biāo)簡單明了，易于考核。但是，其最大的缺點(diǎn)就是只能對(duì)過去的業(yè)績進(jìn)行考核，無法指導(dǎo)未來的業(yè)務(wù)發(fā)展；其次，考核目標(biāo)單一，無法綜合反映銀行的管理情況，如客戶的忠誠度、員工的滿意度及培訓(xùn)教育等。不能僅從各項(xiàng)業(yè)務(wù)指標(biāo)的完成來評(píng)判銀行管理的好壞。
平衡積分卡很好的解決了銀行管理中單憑業(yè)務(wù)指標(biāo)來考核的問題。銀行的戰(zhàn)略是為實(shí)現(xiàn)盈利服務(wù)的，為了實(shí)現(xiàn)盈利，就必須確保各項(xiàng)目標(biāo)的完成，具體為各項(xiàng)財(cái)務(wù)指標(biāo)。而為了完成各項(xiàng)財(cái)務(wù)指標(biāo)，首先從客戶層面入手，如對(duì)本轄區(qū)內(nèi)的客戶做好存款預(yù)約與貸款的發(fā)放，建立客戶的資金摸底調(diào)查表、外出務(wù)工人員臺(tái)賬以及客戶評(píng)級(jí)授信檔案，確保一戶一檔。為了實(shí)現(xiàn)以上要求，銀行內(nèi)部各項(xiàng)業(yè)務(wù)流程要緊密配合，緊緊圍繞客戶展開工作。為此，就必須對(duì)員工進(jìn)行培訓(xùn)，讓員工學(xué)習(xí)客戶營銷的方法與技能，提高全員的業(yè)務(wù)水平。而全員業(yè)務(wù)水平的提高又會(huì)反過來促進(jìn)各項(xiàng)業(yè)務(wù)的發(fā)展。
所以，平衡積分卡是一個(gè)綜合性的評(píng)價(jià)體系，四個(gè)方面緊密配合，環(huán)環(huán)相扣，無論缺少哪一個(gè)環(huán)節(jié)都會(huì)影響整個(gè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。
下面，結(jié)合平衡記分卡的四個(gè)方面在銀行管理中的應(yīng)用加以說明。
無法衡量就無法管理。銀行每年在制定年度工作安排時(shí)，首先是對(duì)本年度的各項(xiàng)財(cái)務(wù)目標(biāo)進(jìn)行闡述，如存款方面;日均存款余額、月均存款余額、對(duì)公存款余額、年末存款余額要達(dá)到多少；貸款方面：新增貸款余額、不良貸款下降額、涉農(nóng)貸款和小微企業(yè)貸款額不低于多少；收入方面：利息收入、中間業(yè)務(wù)收入、投資收入、金融機(jī)構(gòu)往來收入等增長多少；電子銀行方面：新增POS機(jī)、網(wǎng)銀、手機(jī)銀行、微信銀行二維碼收單業(yè)務(wù)、布放三農(nóng)終端、電子銀行替代率等達(dá)到多少。其次還有相關(guān)的監(jiān)管指標(biāo)的完成等。
通過將各項(xiàng)任務(wù)劃分為一系列財(cái)務(wù)指標(biāo)，并將這些指標(biāo)進(jìn)一步分解為各行社的年度目標(biāo)責(zé)任。具體到支行和分理處，則要進(jìn)一步對(duì)大行分配的任務(wù)進(jìn)一步細(xì)分到人，如每個(gè)人完成多少存款，多少貸款，開立幾個(gè)手機(jī)銀行，網(wǎng)銀，微信銀行等，并且按天進(jìn)行統(tǒng)計(jì)，按月進(jìn)行考核。形成了全行從上到下人人有任務(wù)，人人有考核的機(jī)制。
一旦將任務(wù)分配到人，下面要做的就是對(duì)客戶的維護(hù)和管理工作。因?yàn)?，銀行雖然是經(jīng)營貨幣的機(jī)構(gòu)，但是，所有的業(yè)務(wù)都需要和人打交道，如存款的組織和貸款的發(fā)放等。客戶就是銀行的衣食父母，沒有了客戶也就沒有的存款，也沒處去發(fā)放貸款。所以，首先要做好客戶的維護(hù)工作。
在客戶的維護(hù)工作中要善于利用數(shù)據(jù)庫進(jìn)行客戶群體的細(xì)分，針對(duì)不同的客戶進(jìn)行重點(diǎn)維護(hù)。如圖，對(duì)在本行存貸款100萬以上的客戶，由支行行長負(fù)責(zé)每月定期上門維護(hù)；50萬100萬元的客戶由支行副行長負(fù)責(zé)按月維護(hù)；20萬元50萬元的客戶由客戶經(jīng)理負(fù)責(zé)按月維護(hù)；20萬元以下的客戶按照網(wǎng)點(diǎn)各柜員的業(yè)務(wù)能力進(jìn)行合理分配，由柜員按月維護(hù)，如圖2所示。
圖2：網(wǎng)帶你存量客戶分層信息表
客戶的維護(hù)工作還包括其他方面，如對(duì)客戶的培訓(xùn)、建立客戶檔案等。按照不同的崗位分工，柜臺(tái)人員負(fù)責(zé)客戶手機(jī)銀行網(wǎng)銀及二維碼收單業(yè)務(wù)的開立及培訓(xùn)工作，要確保每新開一戶激活一戶，使用一戶，讓客戶熟悉我行各種產(chǎn)品的操作。客戶經(jīng)理負(fù)責(zé)收集客戶的基本信息，如姓名、住址、電話號(hào)碼、家庭情況、資產(chǎn)負(fù)債等，做好客戶的評(píng)級(jí)授信工作，確保一戶一檔?？蛻艚?jīng)理要熟悉轄區(qū)內(nèi)客戶的生產(chǎn)經(jīng)營情況，如可以對(duì)一些相同產(chǎn)業(yè)的客戶定期舉辦行業(yè)交流會(huì)，一方面促進(jìn)同產(chǎn)業(yè)之間的技術(shù)交流，另一方面也為客戶商業(yè)洽談提供一個(gè)平臺(tái)。
為了讓客戶滿意，銀行應(yīng)該做那些工作？為了確保各項(xiàng)財(cái)務(wù)指標(biāo)的完成，銀行應(yīng)該采取什么樣的方法？這都是銀行內(nèi)部運(yùn)營方面需要考慮的問題。
銀行的管理者應(yīng)該著眼于銀行的核心競(jìng)爭力，明確銀行的優(yōu)勢(shì)，找出那些對(duì)客戶滿意度有最大影響力的業(yè)務(wù)程序，比如，柜臺(tái)人員的服務(wù)水平，客戶經(jīng)理的辦貸效率、獲取服務(wù)的便利性等。為此，銀行一方面要根據(jù)客戶的分類設(shè)置專門的窗口，如設(shè)置專門的對(duì)公業(yè)務(wù)及VIP窗口，簡化貸款的審批流程和相關(guān)的辦貸手續(xù)。做好營業(yè)場(chǎng)所的分流工作，合理使用自助機(jī)具，減輕柜臺(tái)的負(fù)擔(dān)。針對(duì)不同的客戶群體制定專門的營銷機(jī)制，確保人人手中有客戶，人人都是服務(wù)員。
員工的學(xué)習(xí)與成長是其他三個(gè)方面的基礎(chǔ)，只有加強(qiáng)對(duì)員工的培訓(xùn)教育，才能提高服務(wù)客戶的水平，為客戶創(chuàng)造更多的價(jià)值，進(jìn)而促進(jìn)財(cái)務(wù)目標(biāo)的達(dá)成。所以，銀行管理者要注重員工的學(xué)習(xí)與成長，按月對(duì)員工的業(yè)務(wù)技能進(jìn)行測(cè)考，并定期舉辦員工技能大賽，鼓勵(lì)員工學(xué)歷的提升和參加各資格類考試。
員工是企業(yè)發(fā)展的基石，只有提高全員的綜合素質(zhì)才能勝任未來的挑戰(zhàn)。同時(shí)，要提高員工的滿意度，一個(gè)人的業(yè)務(wù)能力不能僅僅以拉存款的高低來衡量，要善于發(fā)現(xiàn)員工的長處，善于發(fā)揮員工的長處。比如，年輕員工由于剛參加工作，人脈比較少，在存款組織方面比不上老員工，但是，對(duì)新業(yè)務(wù)新技能的掌握比老員工快，可以讓新員工重點(diǎn)抓電子銀行業(yè)務(wù)的發(fā)展。在任務(wù)分配方面不搞平均主義，而是根據(jù)不同員工的特長制定目標(biāo)。只有科學(xué)合理的制定目標(biāo)才能讓員工的才能充分發(fā)揮，員工的滿意度也會(huì)有大的提高。
其次，要多關(guān)心員工的生活。雖然銀行的考核以數(shù)據(jù)說話，但是，管理者不能只認(rèn)數(shù)字不認(rèn)人。優(yōu)秀的管理者不僅能讓上級(jí)滿意，也能讓下級(jí)滿意。管理要以人為本，而不是以數(shù)字為本。
平衡記分卡不僅是一種管理手段，也是一種管理思想，它給傳統(tǒng)上銀行以業(yè)績論英雄的管理模式一記重錘，讓銀行的管理者開始反思僅憑數(shù)據(jù)說話能讓銀行走多遠(yuǎn)？特別是現(xiàn)當(dāng)今新事物新科技給傳統(tǒng)銀行業(yè)帶來的沖擊是非常劇烈的，以“支付寶”為例，每天近30億的流動(dòng)資金躺在賬戶（2013年）上，這相當(dāng)于一個(gè)繁華地段、規(guī)模較大銀行的日均存款。再加上現(xiàn)在銀行員工的離職率比較高，僅憑數(shù)據(jù)說話已經(jīng)無法讓許多年輕人生存，再加上管理跟不上時(shí)代的發(fā)展，許多管理者沒有經(jīng)過管理方面的培訓(xùn)就匆匆上崗，導(dǎo)致角色的沖突和員工的不適應(yīng)。平衡記分卡在銀行管理中的應(yīng)用可以很好的解決此類問題，真正能夠做到讓員工滿意，客戶滿意，股東滿意。
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