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pos機刷卡顯示事中風控拒絕
文 | 又吃了三碗飯
入駐頭條第 246天,第 106 篇原創(chuàng)文章
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銀行里面管審批、管監(jiān)察、管內控的領導層,大多都任過正職、一把手。他們都是當權的時候出了事、管不住風險,才退居二線,管起風險來。
這豈非咄咄怪事,在正職的時候管不住風險、出過事,就讓他專職去做風險管理崗?
這樣的事例,比比皆事。
諸位同行都可以去打聽,自己行里的那些高級審批人、監(jiān)察老總、內控行長,是不是都“出過事兒”。
銀行缺乏風控人才培養(yǎng)機制一開始,大多數(shù)員工都是一樣的,都在做具體業(yè)務,等業(yè)務做熟做爛了,才考慮轉做風險管理崗。
從表象看,這沒有問題,做風控管理的,必須懂具體業(yè)務方才可行。
但從實質看,這有點混淆視聽,偷換概念。
什么是“人才培養(yǎng)機制”?機制最起碼是一個系統(tǒng)的,全方位的、目的和導向性明顯的體制。
一是從一開始,銀行對所有員工的培養(yǎng),就是以培養(yǎng)營銷人員為目的,銀行系統(tǒng)里顯然是出不了風控人才的。
二是大量的事實證明,實操業(yè)務、市場營銷干得好的員工,都是不會被轉為風控崗的。
當前的銀行中層管理人員,業(yè)務干得好的,多數(shù)會提拔、擔任正職,干得不好的、一般的,或者出過風險的,就會轉崗做風控。
也就是說,風控管理人員不是培養(yǎng)出來的,是劣汰出來的。
銀行普遍認為,風控管理人員不需要專門的培養(yǎng),大部分都是轉崗以后,才開始風控工作經驗的累積。
行里有一個負責審批公司貸款的高級審批人,出了名的哲學思維。每當討論業(yè)務,言之所及,仿佛字字珠磯,又讓人云里霧里,正覺深不可測之際,忽又似于燈火闌珊處窺見奧妙。
后來悄悄打聽,高審原來是一個支行的一把手,退居二線的。既說是出了個“用人不察”的事兒。他當權時,連續(xù)提拔的好幾個人,手底下都出了不良貸款、串通客戶騙貸等事情。
也難怪,這樣的哲學思維,提拔的人確實不一定會靠譜。
有一次,一個客戶經理提交了一筆跨國公司的貸款,高審從東西方政體差異,聊到地緣沖突,就是聊不到具體業(yè)務怎么做。
客戶經理實在受不了,而且手頭業(yè)務太多,沒空瞎扯,叫了一個大堂經理過來應付,自己先去忙了。
風控管理人員都是靠摔跟斗摔出來的他們有風控失敗的教訓,沒有風控成功的經驗。
兩者的區(qū)別在哪里?教訓是被動的、雜亂無序的,經驗是系統(tǒng)化的、可推廣復制的。
“出過事兒”的人管風控,怎么能管好?他們會憑自己的經歷,把看起來像“會出事”的業(yè)務拒掉。
很多審批人早早下班,盲拒業(yè)務。
考核上的粗放管理,缺乏科學評價體系在考核上,風控部門通常排位在第二、第三梯隊,拿的基本是固定工資。評價指標一般是貸款不良率、有沒有出現(xiàn)風險事件等等。
這樣的考核和評價機制,使風控人員不管遇到什么新業(yè)務、新客戶,但凡有一點風險苗頭的,都會采取極端保守的做法,把一切往死里壓。
咱就是說,比如某個公司授信貸款客戶,被審批人員拒絕后,在其他銀行授信批過了,并且正常還款的話,在考核扣一下審批人的分?
違規(guī)排查流于形式,沒有問題硬要查出問題還有就是管監(jiān)察、負責員工違規(guī)行為排查督導的那些領導。
在銀行干的都知道,這類人大概率就是一天到晚不干實事,不了解民間疾苦,遠離基層和客戶,又不懂具體銀行業(yè)務的人。
每次來檢查,自認為自己的提問很有道理,其實幼稚、離譜、可笑,完全不接地氣。
沒辦法,風控也有開門紅,沒查出個問題來,怎么能顯示他們的價值?
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