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1、pos機刷卡顯示事中風控拒絕

pos機刷卡顯示事中風控拒絕

文 | 又吃了三碗飯

入駐頭條第 246天，第 106 篇原創(chuàng)文章

全文約 1316 字，閱讀時長約 4 分鐘

銀行里面管審批、管監(jiān)察、管內控的領導層，大多都任過正職、一把手。他們都是當權的時候出了事、管不住風險，才退居二線，管起風險來。

這豈非咄咄怪事，在正職的時候管不住風險、出過事，就讓他專職去做風險管理崗？

這樣的事例，比比皆事。

諸位同行都可以去打聽，自己行里的那些高級審批人、監(jiān)察老總、內控行長，是不是都“出過事兒”。

銀行缺乏風控人才培養(yǎng)機制

一開始，大多數(shù)員工都是一樣的，都在做具體業(yè)務，等業(yè)務做熟做爛了，才考慮轉做風險管理崗。

從表象看，這沒有問題，做風控管理的，必須懂具體業(yè)務方才可行。

但從實質看，這有點混淆視聽，偷換概念。

什么是“人才培養(yǎng)機制”？機制最起碼是一個系統(tǒng)的，全方位的、目的和導向性明顯的體制。

一是從一開始，銀行對所有員工的培養(yǎng)，就是以培養(yǎng)營銷人員為目的，銀行系統(tǒng)里顯然是出不了風控人才的。

二是大量的事實證明，實操業(yè)務、市場營銷干得好的員工，都是不會被轉為風控崗的。

當前的銀行中層管理人員，業(yè)務干得好的，多數(shù)會提拔、擔任正職，干得不好的、一般的，或者出過風險的，就會轉崗做風控。

也就是說，風控管理人員不是培養(yǎng)出來的，是劣汰出來的。

銀行普遍認為，風控管理人員不需要專門的培養(yǎng)，大部分都是轉崗以后，才開始風控工作經驗的累積。

行里有一個負責審批公司貸款的高級審批人，出了名的哲學思維。每當討論業(yè)務，言之所及，仿佛字字珠磯，又讓人云里霧里，正覺深不可測之際，忽又似于燈火闌珊處窺見奧妙。

后來悄悄打聽，高審原來是一個支行的一把手，退居二線的。既說是出了個“用人不察”的事兒。他當權時，連續(xù)提拔的好幾個人，手底下都出了不良貸款、串通客戶騙貸等事情。

也難怪，這樣的哲學思維，提拔的人確實不一定會靠譜。

有一次，一個客戶經理提交了一筆跨國公司的貸款，高審從東西方政體差異，聊到地緣沖突，就是聊不到具體業(yè)務怎么做。

客戶經理實在受不了，而且手頭業(yè)務太多，沒空瞎扯，叫了一個大堂經理過來應付，自己先去忙了。

風控管理人員都是靠摔跟斗摔出來的

他們有風控失敗的教訓，沒有風控成功的經驗。

兩者的區(qū)別在哪里？教訓是被動的、雜亂無序的，經驗是系統(tǒng)化的、可推廣復制的。

“出過事兒”的人管風控，怎么能管好？他們會憑自己的經歷，把看起來像“會出事”的業(yè)務拒掉。

很多審批人早早下班，盲拒業(yè)務。

考核上的粗放管理，缺乏科學評價體系

在考核上，風控部門通常排位在第二、第三梯隊，拿的基本是固定工資。評價指標一般是貸款不良率、有沒有出現(xiàn)風險事件等等。

這樣的考核和評價機制，使風控人員不管遇到什么新業(yè)務、新客戶，但凡有一點風險苗頭的，都會采取極端保守的做法，把一切往死里壓。

咱就是說，比如某個公司授信貸款客戶，被審批人員拒絕后，在其他銀行授信批過了，并且正常還款的話，在考核扣一下審批人的分？

違規(guī)排查流于形式，沒有問題硬要查出問題

還有就是管監(jiān)察、負責員工違規(guī)行為排查督導的那些領導。

在銀行干的都知道，這類人大概率就是一天到晚不干實事，不了解民間疾苦，遠離基層和客戶，又不懂具體銀行業(yè)務的人。

每次來檢查，自認為自己的提問很有道理，其實幼稚、離譜、可笑，完全不接地氣。

沒辦法，風控也有開門紅，沒查出個問題來，怎么能顯示他們的價值？

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